Mengapa Startups Terpisah di 50 Karyawan

Melatih bisnis Anda dari fase remaja hingga dewasa

Foto: Luis Alvarez / Getty Images

Tanyakan siapa saja yang bekerja di lebih dari satu startup dan mereka mungkin akan memberi tahu Anda hal yang sama: Perusahaan-perusahaan muda mulai keluar dari jalur begitu mereka mencapai 50 karyawan. Saya menyebut ini fase awal "remaja", dan saya sudah beberapa kali di sana, baik sebagai karyawan maupun eksekutif.

Ini kelihatannya seperti apa?

Karyawan satu hingga 10: Pada titik tertentu, karyawan asli berhenti mempelajari nama orang baru. Mereka tidak akan langsung keluar dan mengatakannya tetapi mereka mulai kesal karena harus menunjukkan kepada noob lain bagaimana melakukan hal-hal sederhana yang sama. Toleransi mereka untuk kesalahan, bahkan untuk kesalahan yang sama yang pernah mereka buat sendiri, masuk ke toilet.

Karyawan 10 hingga 25: Tingkat kedua karyawan kemudian mulai membentuk kelompok kecil yang protektif. Mereka kadang-kadang dapat memberikan referensi ke “masa lalu yang indah.” Mereka semakin mementingkan hal-hal seperti gelar dan status. Diskusi mungkin mulai meresap tentang mengadopsi awalan judul "Senior."

Karyawan 26 hingga 39: Ini adalah grup di mana permainan kekuasaan mulai terjadi. Jika "remaja" akan membentuk suku, akhir dua puluhan dan tiga puluhan akan mulai meningkatkan neraka terhadap penjaga lama.

Karyawan 40 hingga 49: WTF sedang berlangsung?

Walaupun skenario ini mungkin tidak berlaku untuk setiap karyawan di setiap grup, itu selalu terjadi pada setidaknya beberapa orang setelah startup mencapai 50 karyawan. Seperti yang saya katakan, saya sudah berada di masing-masing kelompok dan saya telah menunjukkan setiap perilaku ini, jadi saya tidak akan menilai di sini.

Yah, mungkin aku menghakimi sedikit. Tetapi kita perlu berbicara tentang apa yang harus dilakukan ketika perusahaan Anda merasa seperti akan keluar jalur. Kita harus mengeluarkan remaja kita dari rumah dan ke dunia seperti orang dewasa yang berfungsi.

Memukul kekacauan pada 50 karyawan bisa berarti beberapa hal positif. Untuk satu, itu pasti berarti perusahaan sedang tumbuh, kemungkinan lebih cepat dari yang direncanakan. Dan selama pertumbuhannya tidak terlalu jauh dari itu, itu adalah masalah yang bagus untuk dimiliki.

Jika pertumbuhan memang terjadi dan ini organik, perusahaan Anda mungkin telah mengembangkan budaya internal, leksikon, dan serangkaian operasi yang mungkin tidak didokumentasikan tetapi dipahami dengan jelas. Komunikasi mungkin terjadi lebih banyak berdasarkan tatap muka dan atas permintaan daripada dalam memo dan rapat, yang berarti ada kemungkinan tidak banyak waktu terbuang untuk membuat semua orang di halaman yang sama.

Chaos juga merupakan tanda bahwa eksekutif perusahaan Anda menghabiskan waktu untuk membangun produk, menembus pasar, dan memuaskan pelanggan. Mereka mungkin tidak terpaku pada struktur perusahaan itu sendiri. Tetapi kekacauan juga merupakan pertanda bahwa sudah waktunya untuk mulai memperhatikan remaja perusahaan yang canggung ini sebelum memberontak dan melarikan diri.

Bahkan jika semuanya berjalan dengan baik, semuanya akan salah.

Seperti yang diketahui orang tua, tidak ada obat untuk masa remaja; kita hanya harus menunggu saja. Ada tema lama tentang kekacauan yang saya benci: "Menyerbu, membentuk, menormalkan, melakukan." Itu berlaku di sini, tapi saya benci karena saya pikir itu tidak benar-benar membantu kita.

Kami tidak dapat menyembuhkan kekacauan. Tapi kita bisa melakukan langkah-langkah untuk bertahan dari badai. Berikut adalah langkah-langkah yang paling saya kenal atau tertarik dengan:

Tidak melakukan apapun

Ini adalah opsi yang valid. Banyak perusahaan melakukan ini sampai mereka mulai kehilangan orang. Dan dengan "tidak melakukan apa-apa," saya tidak bermaksud melakukan apa-apa. Itu tidak mungkin karena masalah akan muncul dan kami tidak bisa menyembunyikannya. Sebaliknya, "tidak melakukan apa-apa" berarti secara proaktif tidak melakukan apa-apa dan kemudian menyelesaikan setiap masalah saat masalah itu muncul.

Saya tidak merekomendasikan solusi ini.

Pikirkan tentang apa yang terjadi ketika kita mulai membagikan judul-judul seperti "senior" tanpa aturan tentang bagaimana judul-judul itu dibagikan. Mari kita bicara tentang rapat. Kami membutuhkan aturan kapan dan bagaimana aturan itu dibuat. Jika tidak, kalender semua orang pada akhirnya akan terisi, ruang konferensi akan menjadi langka, dan tidak ada yang bisa dilakukan. Bahkan hal-hal seperti bekerja dari jarak jauh perlu dipertimbangkan. Jika kami tidak memiliki standar, dan bahkan jika semuanya berjalan dengan baik, semuanya akan salah. Saya tidak hanya berbicara tentang pelecehan di sini; Saya juga berbicara tentang bagaimana anggota tim lainnya bisa efektif ketika satu atau lebih rekan kerja mereka tidak berada di tempat yang sama.

Startup biasanya takut menjadi basi, korporat, atau tangan berat. Dan saya mengerti: Saya juga benci hal itu. Tetapi pada titik tertentu, struktur menjadi wajib dan lebih baik proaktif tentang itu.

Apa yang saya lebih suka lakukan: Terpusat dan transparan. Paling tidak, buat satu kebenaran untuk aturan, proses, pedoman, dan FAQ. Pastikan semua orang memiliki akses ke dokumen-dokumen itu. Kemudian bersikap transparan tentang mengapa Anda melakukan hal-hal seperti yang Anda lakukan. Ini bukan hanya tentang aturan; ini juga tentang filosofi keseluruhan perusahaan.

Pekerjakan banyak manajer menengah

Ini adalah kebalikan dari strategi "tidak melakukan apa-apa", dan saya akan membandingkannya dengan menggunakan palu godam untuk memecahkan kacang. Strategi ini biasanya terjadi terlalu dini dalam siklus pertumbuhan perusahaan. Plus, mempekerjakan lebih banyak orang untuk mengelola orang lain berarti membuang banyak produktivitas untuk sedikit pesanan.

Jika kami merekrut manajer dari luar perusahaan karena mereka memiliki pengalaman memimpin tim di perusahaan yang lebih besar, mereka harus mengintegrasikan diri mereka sendiri dan mempelajari cara kami beroperasi sebelum mereka menjadi efektif. Seringkali orang-orang ini akan mencoba membawa skema perusahaan lama mereka yang lebih besar, yang tidak sesuai.

Tetapi jika kita berpromosi dari dalam, kita kemungkinan membebani orang-orang terbaik kita dengan sesuatu yang tidak kita sewa untuk mereka. Sebagai contoh, seringkali CTO akan mengambil pengembang terbaik dan mengatakan: "Di sini, kelola sisa tim Anda selama 50 persen dari waktu Anda." di sisi manajemen.

Apa yang saya lebih suka lakukan: Buat pemilik dan pimpinan tim alih-alih bos. Pada 50 karyawan, orang biasanya tidak membutuhkan manajemen. Namun, hal dan proses dilakukan. Ini termasuk produk, pengembangan front-end, perekrutan, penagihan, dan apa pun yang dapat Anda pikirkan. Berikan berbagai kepemilikan kepada orang-orang terhadap hal-hal itu atau buat mereka memimpin tim dari proses-proses itu.

Lakukan apa yang perusahaan lain lakukan

Saya semua telah mencuri cara-cara cerdas dalam melakukan sesuatu dan mengadopsinya sebagai milik kita. Saya mencuri sedikit Agile untuk metodologi. Saya mendapatkan barang dari Amazon sepanjang waktu untuk strategi. Saya sangat suka apa yang dilakukan Lyft dengan UX. Tapi apakah Anda ingat tren dari sekitar tiga tahun yang lalu ketika beberapa perusahaan Lembah Silikon mencoba untuk menyelesaikan perbedaan pendapatan dengan membuat gaji semua orang menjadi publik? Ya. Itu adalah masalah yang valid tetapi tidak ada cara Anda dapat meyakinkan saya bahwa membuat setiap gaji publik adalah solusinya. Strategi itu mungkin berhasil untuk mereka (atau tidak), tetapi saya tidak punya bukti bahwa itu akan berhasil untuk perusahaan saya.

Solusi trendi datang dan pergi. Ruang kerja terbuka adalah hal yang populer untuk mempromosikan kerja tim, kemudian earbud terjadi. Liburan tanpa batas mulai berkurang sebagai alat rekrutmen. Di sisi lain, cuti orang tua untuk keseimbangan kehidupan kerja sepertinya akan melekat. Maksud saya adalah hanya karena satu, beberapa, atau bahkan sebagian besar perusahaan mengadopsi kebijakan, itu tidak berarti itu akan berhasil untuk Anda.

Apa yang saya lebih suka lakukan: Membagi dan bereksperimen. Ambil beberapa kebijakan dari perusahaan yang berbeda dan jalankan eksperimen kecil untuk melihat apakah mereka akan berhasil di lingkungan Anda.

Hentikan perekrutan dan outsourcing

Strategi ini mengatakan: Setelah kami mencapai sejumlah karyawan tertentu, kami dapat berhenti merekrut dan mengalihdayakan semuanya. Ini dapat mencakup beberapa istirahat bersih, seperti outsourcing semua pengembangan, semua sumber daya manusia, atau semua dukungan. Ini juga bisa berarti menambahkan sumber daya eksternal ke tim internal, seperti konsultan dan kontraktor independen, tim lepas pantai, dan penyedia layanan pihak ketiga.

Strategi ini akan membuat Anda menjalankan kapal yang ketat. Anda dapat memperluas dan kontrak di jalan pertumbuhan berbatu tanpa memotong jumlah karyawan. Di sisi lain, 50 karyawan biasanya hanya batu loncatan untuk 100 karyawan atau 1.000 atau kadang-kadang bahkan lebih dari itu. Ada risiko besar dalam memiliki semua pengetahuan dan pengalaman di luar rumah.

Strategi ini juga lebih sulit diterapkan daripada kedengarannya. Kita harus melakukan pemotongan bedah saat kita tumbuh dan begitu kita mencapai karyawan ke-49, apa yang terjadi selanjutnya? Apa yang terjadi ketika kami mendapati bahwa perekrutan luar biasa berikutnya? Apakah kita perlu membiarkan orang lain pergi, atau haruskah kita menunggu seseorang untuk berhenti?

Apa yang saya lebih suka lakukan: Sewa dengan opsi untuk membeli. Banyak startup memulai kontraktor dan paruh waktu yang akhirnya menjadi karyawan — tetapi hanya ketika ada cukup uang, landasan yang cukup, dan cukup kebutuhan untuk sumber daya itu. Saya membangun dua startup saya dengan cara itu. Lakukan ini dalam skala yang lebih besar saat Anda tumbuh, menyerap tim ketika itu masuk akal. Jalankan setiap tim seperti organisasi independen di dalam perusahaan.

Jika ada obat untuk kekacauan di 50 karyawan, itu mungkin berakar pada solusi terakhir itu. Bagaimana jika bagan organisasi perusahaan tidak mengalir secara vertikal dari atas ke bawah tetapi terlihat seperti serangkaian pod? Polong itu bisa memiliki polong sendiri jika diperlukan. Maka pemimpin perusahaan akan ada sebagai pod orang tunggal dengan jari-jari ke pod yang lebih besar.

Setiap pod akan dijalankan secara independen, seperti perusahaan kecilnya sendiri di dalam perusahaan. Kemudian sumber daya outsourcing bisa menjadi polong mereka sendiri, dan mereka bisa datang, pergi, dan diserap seperlunya.

Saya tidak tahu apakah strategi ini akan berhasil. Mungkin liar, dan tentu saja sulit untuk meletakkannya di selembar kertas. Saya yakin itu datang dengan serangkaian masalahnya sendiri. Tetapi poin saya adalah jika kita ingin obat untuk kekacauan 50 karyawan, kita perlu membangun jenis perusahaan yang berbeda yang berjalan dengan cara yang unik dari hari pertama.

Dan sampai itu terjadi, kita perlu mengawasi startup remaja kita sampai menjadi dewasa yang berfungsi.