Mengapa Orang Mengembangkan strategi kita? (Bagian II)

Di Qonto, kami percaya bahwa kualitas pekerjaan kami hanya akan datang dari para pemikir besar dan bahwa kami akan menang hanya jika orang-orang tumbuh ketika perusahaan tumbuh. Artikel ini memberi tahu Anda lebih banyak tentang perjalanan kami untuk membangun model perusahaan saat kami berkembang.

Klik di sini untuk membaca Bagian I dari artikel ini.

Bagian berikut memberikan empat contoh bagaimana kita mengambil inspirasi dari prinsip-prinsip Sistem Produksi Toyota (TPS) sebagai dasar untuk memicu Pengembangan Orang di empat tim Qonto yang berbeda (SDM, Teknologi, Produk, dan Dukungan Pelanggan). Setiap tim memiliki metode sendiri dalam melakukan sesuatu (dibangun secara organik) tetapi dalam praktik inti yang sama.

1) Membuat keselarasan: manajemen visual

Pada titik tertentu, manajer SDM Qonto, Sarah, harus berurusan dengan 38 lowongan pekerjaan dengan hanya dua manajer akuisisi bakat dalam tim (Marjorie dan Tanguy). 38 lowongan pekerjaan! Tetapi bagaimana mereka tahu apa yang harus dilakukan kapan saja dan menghindari kekacauan?

Metodologi tangkas menerapkan apa yang disebut pertemuan "Harian". Tiga masalah utama yang telah kita lihat adalah sebagai berikut: (1) orang cenderung melakukan Harian tanpa memikirkan prioritas bisnis (misalnya "kemarin saya melakukan ini dan hari ini saya akan melakukan itu"), (2) manajer tidak melakukan luangkan waktu untuk menyelesaikan masalah tim setiap hari (mereka menunggu pertemuan retrospektif sekali setiap dua minggu), dan (3) tim lebih fokus untuk membuat proses bekerja daripada benar-benar berpikir. Selamat Datang di sisi gelap! Jadi bagaimana kita menyelesaikannya?

Pada awalnya, Sarah membuat suatu lingkungan di mana ia bisa terlibat secara spontan dengan Marjorie dan Tanguy. Dia memutuskan untuk beralih ke manajemen visual untuk mewakili langkah di mana penyempurnaan harus dilakukan, untuk memvisualisasikan dewan Kanban kami dengan kandidat yang sedang berlangsung, dan untuk memiliki pandangan yang jelas tentang prioritas. Sebelum itu, ia cenderung menggunakan SaaS secara eksklusif, seperti Trello atau Lever (ATS), untuk mengatur kerja timnya tetapi itu menciptakan masalah: prioritas utama mudah hilang dalam kotak hitam, dan yang paling penting, tim SDM tidak berbagi satu titik kebenaran tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Tanpa antarmuka sejernih kristal, tidak ada yang bisa berkomunikasi secara alami.

Contoh visual yang digunakan tim SDM untuk membuat penyelarasan

Hal kedua yang Sarah lakukan adalah membangun lingkungan di mana tim dapat terlibat lebih sering. Untuk melakukan itu, kami memutuskan untuk bertemu setiap hari:

  • Di pagi hari (selama 15 menit), untuk menyetujui dan memvisualisasikan apa yang akan menjadi kesuksesan individu kita pada hari itu, dan pastikan bahwa mereka sejalan dengan prioritas Qonto, dan dapat dijangkau. Biasanya dimulai dengan memeriksa kandidat yang paling dekat dengan "Penawaran yang diajukan" di papan Kanban, berdiri di sebelah Papan Sukses.
  • Di sore hari (selama 5-10 menit), diskusikan potensi masalah yang dihadapi di pagi hari, dan selesaikan dengan cepat agar semua orang bisa berhasil.

Perlu dikatakan bahwa Qonto menggunakan gagasan waktu untuk mengetahui apakah seseorang terlambat (daripada KPI produktivitas), dan akibatnya sebagai peringatan untuk memberi tahu ada masalah yang dapat diperbaiki oleh manajemen (dengan cara yang sama Anda akan khawatir jika temanmu telat makan siang!).

Apa manfaat dari Pertemuan Sukses kami? Kami bertemu di depan visual kami dan kami memastikan sebagai tim bahwa kesuksesan semua orang selaras dengan prioritas perusahaan. Selain menciptakan keberpihakan antara tim dan pelanggan, manajemen visual membantu menyelaraskan kesuksesan manajer dengan tujuan rekan satu timnya. Tanggung jawab utama manajer menjadi sangat jelas: membantu tim berhasil dalam topik yang tepat.

2) Membangun kepercayaan: Andon

Dalam proyek teknologi tipikal, input berkualitas rendah tidak terdeteksi dan dipecahkan sepanjang aliran melainkan pada akhir atau di antara tonggak besar. Ini memiliki dua efek negatif:

  • Tim lebih fokus pada pengerjaan ulang daripada pada menciptakan nilai bagi pelanggan.
  • Rekan kerja dibiarkan sendirian dengan masalah mereka untuk jangka waktu yang lama, mencegah mereka dari memberikan pekerjaan secara teratur dan bahwa mereka harus bangga. Singkatnya, mereka tidak memiliki alat untuk mencapai kesuksesan.

Saya yakin Anda semua akrab dengan salah satu situasi ini: seorang desainer tidak menyediakan semua aset yang dibutuhkan, seorang pria produk tidak menulis spesifikasi dengan mempertimbangkan aspek-aspek tertentu (dan tiket Jira dibiarkan "ditahan" sebagai pengembangan. sudah dimulai!), seorang dev mulai membuat kode tanpa mengantisipasi kerumitan fitur, dan sebagainya. Skenario terburuk, manajemen terus menekan untuk mempertahankan tenggat waktu dan akhirnya mengirim fitur tanpa memperbaiki masalah. Ini menciptakan bug dan meningkatkan jumlah tiket CS: semua orang marah, beberapa orang mengundurkan diri ... Drama besar! Pada akhirnya, fitur sederhana yang seharusnya membutuhkan waktu satu minggu untuk berkembang dapat memakan waktu hingga enam minggu untuk dikirim, dan dalam prosesnya, Anda meningkatkan risiko untuk membunuh kepercayaan yang Anda bangun antara tim dan dengan pelanggan Anda. Pergi jelaskan papan Anda :)

Itu sebabnya di Qonto, kami bertujuan untuk memberikan segalanya dengan benar pertama kali. Resepnya adalah memanfaatkan filosofi berhenti-dan-memperbaiki Jidoka, yang disebut Andon. Marc-Antoine, CTO kami, menerapkan Andon di tim teknologi segera setelah ia bergabung dengan perusahaan: setiap kali rekan timnya menghadapi masalah kualitas (situasi "abnormal"), mereka berhenti bekerja segera, memahami apa yang salah dan mengapa perbaiki masalah, lalu kembali ke pekerjaan mereka. Bagian dari tanggung jawab Marc-Antoine bersama dengan Leads teknologi akan tersedia untuk membantu mereka menemukan solusi.

Mengapa itu begitu penting? Selain menciptakan tim yang lebih efisien, Andon mengembangkan ikatan yang kuat antara manajemen, yang berkomitmen untuk bereaksi dan membantu, dan tim: itu disebut Trust, dengan modal T.

3) Pengaturan stabilitas: sistem tarik

Sekarang, mari kita fokus pada tim produk kami. Siklus produksi secara umum dibagi menjadi dua fase besar: (1) bagian produk, di mana permintaan pelanggan dikonfirmasi dan solusi yang diajukan, dan (2) bagian teknologi, di mana pengembang kode solusi yang dipilih. Satu tahun yang lalu, kami berada dalam situasi di mana tim produk menyampaikan spesifikasi dengan kecepatan yang tidak bisa diimbangi oleh tim teknologi. Sebagai akibatnya, stok fitur yang menunggu untuk pengembangan menjadi jauh lebih besar.

Ini menjadi masalah besar. Adapun pembuat produk apa pun, inventaris Qonto mahal karena menciptakan usang. Sebagai contoh, seorang dev mulai mengkode fitur yang ditentukan tiga bulan lalu tetapi segera menyadari bahwa sebagian besar dari itu sebenarnya sudah ketinggalan zaman dan membutuhkan banyak pengerjaan ulang. Oleh karena itu, alih-alih menciptakan nilai bagi pelanggan, pengembang sekarang mulai menghabiskan sebagian besar waktu untuk memperbaiki spesifikasi.

Dengan menerapkan prinsip Sistem Tarik, kami menemukan cara untuk membuat tim yang berbeda bekerja pada kecepatan yang sama, mengurangi stok di setiap langkah. CTO kami bersama dengan Kepala Produk dan Pemimpin teknologi kami memutuskan untuk mencobanya.

Hal pertama yang mereka lakukan adalah membuat stok terlihat. Dalam sebuah tim dengan 50 pengembang dan 10 orang produk, menjadi sangat sulit untuk mengetahui apakah kita mengerjakan hal-hal yang benar dan apa saja fitur yang siap untuk dikembangkan. Mereka memutuskan untuk menggunakan kartu Kanban untuk menunjukkan stok fitur untuk masing-masing tim kami, dan fitur yang sedang dikembangkan oleh tim produk.

Contoh papan yang digunakan oleh tim Front-End kami untuk membuat seluruh tim tahu apa yang saat ini bekerja, dan apa yang akan terjadi selanjutnya (di sini, kita dapat melihat bahwa ada satu slot yang tersedia, yang berarti bahwa tim produk dapat mulai menentukan suatu fitur untuk tim ini).

Kemudian, mereka memutuskan untuk membatasi stok hingga dua fitur untuk setiap tim teknologi. Jika stok penuh, tim produk harus mengerjakan fitur untuk tim lain. Jika semua stok tim teknologi penuh, tim produk berhenti bekerja pada fitur-fitur baru - mereka selalu memiliki banyak hal lain yang harus dilakukan :) Ketika sebuah spot tersedia, tim produk menerima sinyal bahwa ia dapat mulai bekerja pada yang berikutnya fitur. Dan seterusnya.

Bagaimana cara kerja sistem Tarik di Qonto

Apa manfaatnya? Pertama, kami menghilangkan pengerjaan ulang karena usang. Kedua, kami menciptakan visibilitas karena tim produk sekarang tahu apa yang harus dikerjakan selanjutnya dan sejajar dengan tim teknologi. Sebagai konsekuensinya, kami membawa stabilitas ke tim.

4) Membangun budaya penyelesaian masalah: Kaizen

Di Qonto, kami sangat percaya bahwa kami tidak dapat berhasil tanpa meningkatkan setiap hari. Pada dasarnya, kami memberi karyawan kami waktu untuk meningkatkan cara mereka bekerja dan menyelesaikan masalah. Kami melihat tiga tujuan utama untuk itu:

  • Melatih orang untuk menjadi lebih baik di pekerjaan mereka dan berkembang menjadi pemecah masalah nyata
  • Membuat grafik sosial yang ringkas di mana rekan satu tim terlibat dengan manajer tentang masalah sehari-hari yang konkret dan menguji ide-ide baru
  • Memecah silo antara fungsi yang pasti akan muncul seiring waktu

Kami menyebut Kaizen (secara harfiah “meningkatkan untuk lebih baik”) cara kami untuk mencapai tujuan ini. Sekarang, saya tidak berbicara tentang sesi pemecahan masalah yang dilakukan sesekali selama pertemuan 3 jam di ruang rapat yang sebenarnya. Sebaliknya, itu adalah inti rutinitas sehari-hari, di ruang terbuka, yang terdiri dalam menganalisis masalah dan menguji / mengimplementasikan solusi.

Secara praktis, bagaimana cara kerjanya? Beberapa bulan yang lalu, tim Kesuksesan Pelanggan kami memperhatikan bahwa 31% tiket adalah tiket yang dibuka kembali, dan semakin banyak tiket yang dibuka kembali, semakin banyak tingkat kepuasan pelanggan kami menurun (yang sangat buruk ...). Kami melihat potensi dan memutuskan untuk memulai Kaizen untuk mengurangi angka itu sebesar 90%:

  • Kami membentuk tim beranggotakan empat orang yang terdiri dari Anne-Charlotte (agen CS), Astrid (manajer CS), Xiway (manajer proyek), dan Germain (direktur operasi).
  • Kami mulai bertemu 30 menit per hari untuk menganalisis setiap tiket yang dibuka kembali satu per satu dan menawarkan solusi untuk setiap akar permasalahan.
  • Setelah beberapa minggu, tim Kaizen memperhatikan bahwa tiket yang dibuka kembali sebagian besar dihasilkan karena kualitas jawaban kami tidak cukup baik: masalah pelanggan tidak dipahami, kurang jelasnya jawaban kami, FAQ tidak diperbarui, dan sebagainya.
  • Mereka mulai bertanya pada diri sendiri: apa jawaban CS yang bagus? Dan setelah membuat proposal, mereka semua mulai menguji teori mereka dan melatih orang lain menumbuhkan pengetahuan mereka tentang cara menulis tiket yang bagus.

Setelah enam minggu, jumlah tiket yang dibuka kembali menurun dari 31% menjadi 20%. Pada saat yang sama, kami memperhatikan bahwa orang yang menghadiri Kaizen ini mulai mengembangkan tidak hanya pengetahuan yang kuat tentang pekerjaan mereka tetapi juga keterampilan pelatihan untuk menyebarkan pengetahuan mereka. Baru-baru ini, Anne-Charlotte bertanya kepada kami apakah dia bisa berpartisipasi dalam yang lain untuk terus meningkat. Wow, saya tahu Kung-fu!

Anne-Charlotte, Astrid dan Germain menganalisis tiket yang dibuka kembali selama sesi Kaizen

Anda mendapatkan intinya: ketika merangkul semangat Kaizen, kami tidak mencoba untuk secara eksklusif menyelesaikan masalah bisnis atau operasional; kami menginvestasikan waktu untuk menumbuhkan orang dan membangun budaya penyelesaian masalah.

Mengapa itu menciptakan keselarasan? Karena hampir semua tim di Qonto menjalankan Kaizen, artinya mereka berbicara “bahasa” yang sama dan dapat saling menantang dalam lingkungan yang sehat. Apa yang begitu kuat untuk mengukur tim? Karena kami menginvestasikan banyak waktu untuk melatih orang dalam mempelajari latihan, dan sebagai imbalannya, mereka mengajarkannya kepada orang lain, tanpa proses atau birokrasi.

Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana tim teknologi kami menggunakan Kaizen, jangan ragu untuk membaca dan bertepuk tangan pada artikel Marc-Antoine tentang topik tersebut!

Bagaimana cara membuat pengembangan orang?

TPS versi Qonto :)

Ketika Marc-Antoine mencoba memecahkan masalah kualitas, dia, pada kenyataannya, berusaha membuat rekan timnya berpikir mendalam tentang bagaimana mereka harus bekerja untuk menciptakan nilai yang benar pertama kali. Ketika Sarah berbicara tentang Just-in-Time, dia membuat timnya memikirkan cara untuk bekerja lebih baik bersama dan pada kecepatan yang sama. Dan ketika Germain mencoba pendekatan yang berbeda, dia sebenarnya lebih tertarik pada pertumbuhan timnya daripada hasil sebenarnya dari Kaizen.

“Di Qonto, kami percaya bahwa kualitas pekerjaan kami hanya akan datang dari pemikir hebat”

Toyota mengatakan bahwa “Produk yang Baik Berasal dari Pemikiran yang Baik”. Di Qonto, kami juga percaya bahwa kualitas pekerjaan kami hanya akan datang dari pemikir hebat. Karena bakat bukanlah sesuatu yang kita miliki tetapi sesuatu yang kita tumbuhkan, kita percaya bahwa kesuksesan kita sangat terkait dengan kemampuan kita untuk menumbuhkan lingkungan belajar di mana setiap orang dapat menjadi lebih baik setiap hari dan bangga dengan pekerjaan mereka. Kami menyebutnya People Development, dan itu adalah strategi kami.