Strategi Adalah Budaya

Cara Anda bekerja menentukan nasib Anda

(Gambar)

Peter Drucker terkenal mengatakan, "Budaya makan strategi untuk sarapan." Ini sering ditafsirkan sebagai budaya yang lebih penting daripada strategi. Ini bahkan mungkin bukan kata-katanya, yang membuatnya sulit untuk mengetahui pikirannya, tetapi setelah membangun sebuah perusahaan untuk hampir 500 orang, jelas bagi saya bahwa budaya tidak lebih penting daripada strategi, itu adalah strategi.

Saya yakin dia tahu ini. Dia bekerja dengan perusahaan-perusahaan manufaktur Jepang dalam mengembangkan budaya kaizen mereka, yang membantu mereka untuk mendominasi dunia manufaktur mobil, dan praktik-praktik mereka telah secara fundamental mengubah manufaktur sebagai sebuah industri.

Strategi Anda bukanlah apa yang Anda coba lakukan (itu adalah tujuan Anda), melainkan bagaimana Anda berencana untuk melakukannya, dan budaya Anda menentukan bagaimana Anda bekerja. Pilih strategi hebat yang dibedakan, dan Anda akan melihat bagaimana cara menerjemahkan budaya perusahaan adalah yang menentukan kemanjurannya. Kita cenderung menganggap budaya sebagai tentang bagaimana perasaan orang, atau bagaimana mereka memperlakukan satu sama lain, tetapi itu adalah bayangan telanjang akan pentingnya.

Southwest adalah maskapai yang luar biasa. Dalam sebuah industri dengan sejarah panjang kehilangan uang, mereka telah berhasil menghasilkan uang dari tahun ke tahun. Bagaimana? Strategi mereka sederhana: Jadilah pembawa biaya terendah. Ini bukan sesuatu yang manajemen katakan kepada tim yang kemudian mencoba menafsirkannya; itu muncul dalam setiap keputusan yang dibuat oleh semua orang di perusahaan. Itu dimasukkan ke dalam budaya. Jika tidak, biaya akan merayap di setiap tingkat organisasi. Mereka tidak bisa menjadi pembawa biaya terendah tanpa budaya kekikiran di setiap lapisan perusahaan. Anda tidak akan cocok dengan budaya di Southwest jika Anda tidak bisa murah.

Toyota legendaris karena membantu mendorong revolusi dalam manufaktur, dan kesuksesan mereka didasarkan pada integrasi yang erat antara strategi dan perilaku perusahaan di garis depan. Banyak praktik mereka bertentangan dengan kodrat manusia, seperti taktik "Lima Mengapa" mereka, yang mencari akar penyebab masalah kualitas dengan menolak menyalahkan individu. Budaya mereka sangat unik sehingga salah satu fitur menonjolnya adalah seberapa bergantung mereka pada pelatihan dan bimbingan, dari pekerja garis depan hingga eksekutif puncak. Manajer dipromosikan berdasarkan kemampuan mereka untuk melatih tim mereka, bukan hanya untuk hasil mengemudi. Toyota memahami bahwa keberhasilannya bergantung pada rantai manajemennya untuk menghubungkan strategi perusahaan dengan pelaksanaan di garis depan, dan berinvestasi sesuai dengan itu.

Atlassian telah membangun bisnis yang luar biasa, bukan dengan menjadi lebih baik dalam penjualan, tetapi dengan memastikan pelanggan dapat menjual diri mereka sendiri. Seluruh perusahaan mempertahankan disiplin budaya untuk menghilangkan penghalang terhadap penjualan, menanyakan mengapa pelanggan membutuhkan bantuan, menabrak penghalang jalan, atau tidak membeli. Ini kedengarannya mudah, tetapi pada dasarnya sulit, dan yang lebih penting itu langsung bertentangan dengan budaya penjualan perusahaan perangkat lunak modern. Anda harus memilih apakah Anda lebih peduli dengan kesepakatan ini atau semua transaksi, dan pilihan langka Atlassian, dan bagaimana hal itu meresapi budaya mereka, adalah bagian besar mengapa mereka melakukannya dengan sangat baik. Saya berharap Atlassian kehilangan banyak orang hebat yang tidak bisa melakukan perubahan itu.

Perusahaan-perusahaan ini menunjukkan tidak terpisahkannya budaya dan strategi. Strategi Anda adalah bagaimana perusahaan Anda berencana untuk menang, dan budaya Anda adalah bagaimana orang-orang berperilaku selaras dengannya.

Beberapa mungkin berpendapat bahwa di atas adalah misi perusahaan, bukan strategi mereka, tetapi mereka sangat berbeda. Misi Toyota adalah membangun mobil-mobil hebat, dan budaya kaizen adalah cara mereka melakukannya. Misi Southwest mungkin adalah sesuatu seperti "Memungkinkan akses ke perjalanan udara ke semua orang", dan menjadi berbiaya rendah adalah bagaimana mereka melakukan itu. Misi Atlassian jelas tentang memungkinkan kolaborasi antar tim, yang mereka dukung dengan membuat produk mereka mudah didapat.

Jika Anda memiliki persaingan, maka strategi Anda perlu menentukan bagaimana, tepatnya, Anda akan mengalahkan pesaing tersebut. Anda dan pesaing Anda dapat memiliki misi yang sama persis, tetapi menurut definisi strategi Anda harus berbeda dari mereka - Anda berdua memiliki tujuan yang sama untuk mengambil pasar, tetapi Anda tentu akan mendekatinya secara berbeda. Jika Anda tidak memiliki persaingan, strategi Anda perlu mengklarifikasi bagaimana Anda akan menang di pasar di mana tidak ada yang berkembang sebelumnya. Tak satu pun dari ini adalah pertanyaan sederhana tentang menetapkan tujuan; ini tentang menyatakan dengan jelas bagaimana Anda akan mencapainya.

Terlalu sering, strategi ditempatkan di atas alas, digerakkan dari jauh dan tidak pernah boleh kotor, ketika nilai strategi sepenuhnya ditentukan oleh bagaimana hal itu menyentuh tanah. Napoleon adalah salah satu ahli strategi militer terbaik dalam sejarah, dan ia tahu pentingnya bagaimana hal itu diterjemahkan menjadi prajurit individu. Ketika dia memberi perintah, dia meminta mereka diulang kata demi kata, dan akan melakukannya lagi sampai mereka benar. Dia tahu nilai strategi ditentukan di mana ia bertemu musuh, bukan ketika itu diletakkan di tenda komando.

Bertentangan dengan apa yang mungkin Anda dengar, saya pikir saya belum pernah bertemu seorang pendiri yang tidak memiliki strategi, dan biasanya yang cukup bagus. Sebaliknya, saya belum bertemu dengan pendiri tahap awal yang dapat menjelaskan bagaimana strategi itu akan diterjemahkan di lapangan, atau yang menginvestasikan berjam-jam setiap minggu untuk memastikan bahwa timnya beroperasi sesuai dengan itu. Bahkan hal-hal dasar seperti memiliki kegunaan yang lebih baik adalah yang terbaik, mengandalkan masukan terus-menerus dari pendiri daripada menembus budaya organisasi.

Simon Sinek telah membantu memimpin muatan dalam nilai 'mengapa' sebagai kekuatan untuk motivasi dan keselarasan. Strategi Anda untuk bagaimana Anda berencana untuk menang sama pentingnya, dan jauh lebih sulit untuk menyelaraskan tim di sekitar karena harus melibatkan disiplin setiap hari. Tidak cukup memiliki strategi atau budaya hebat; mereka harus satu dan sama.

Budaya Anda adalah bagaimana strategi Anda dijalankan, dan Anda harus meluangkan waktu untuk membuatnya berhasil.