Pelajaran yang diperoleh dalam menumbuhkan Slite dari 1 hingga 14

2

Mungkin aspek yang paling menarik - dan paling sulit - dari membangun startup adalah membangun tim.

Ini menarik karena mempekerjakan berarti pertumbuhan - Anda membawa orang-orang berbakat yang akan membuat segalanya bergerak lebih cepat. Tetapi sulit karena bagi sebagian besar pendiri, perekrutan adalah keterampilan baru. Sebagian besar dari kita memulai perusahaan karena kami ingin membangun produk yang luar biasa, dan tidak terlalu memikirkan tim pada awalnya. Tetapi tim yang kami bangun adalah kunci kesuksesan, dan itu juga yang paling menyenangkan.

Sam Altman tweet ini akhir-akhir ini:

Ya, iterasi tidak terbatas pada produk Anda. Asana, misalnya, memperlakukan budaya mereka sebagai produk.

Dan dua tahun di Slite, saya dapat dengan yakin mengatakan bahwa kami sedang mengembangkan tim kami seperti halnya kami menggunakan produk kami. Menemukan dan merekrut orang yang tepat bukanlah sesuatu yang kami tahu harus dilakukan pada awalnya. Kami harus menguji, membuat kesalahan, dan belajar sepanjang jalan.

Saya akan membagikan semua itu di pos ini. Bagaimana kami mendekati perekrutan, apa yang kami pelajari dari 1 hingga 14, dan nilai-nilai yang muncul sebagai hasilnya (sejauh ini).

14 orang tidak banyak, kan?

Ada banyak tulisan tentang beralih dari beberapa menjadi 50 karyawan, 100 hingga 500, dan seterusnya. Inilah tonggak-tonggak bersejarah yang menjadi fokus para pendiri, dan pertumbuhan di antara keduanya tidak terasa signifikan.

Tetapi membangun perusahaan dengan 14 orang dengan cara yang benar adalah pencapaian besar! Dan kami sudah belajar banyak sehingga jalan ke depan jauh lebih jelas.

Maksud dari posting ini adalah untuk membantu dan transparan. Dan karena tidak ada startup yang tumbuh atau tumbuh dengan cara yang persis sama, saya tidak akan memberikan "5 kunci untuk perekrutan startup." Sebaliknya, saya akan menguraikan tonggak utama kami dan takeaways dari masing-masing.‍

1–5: Menemukan yang penting‍

Apakah Anda bootstrap atau baru saja mengangkat putaran pra-unggulan, karyawan pertama akan selalu menjadi orang-orang yang Anda anggap paling dibutuhkan dan orang-orang yang siap menyingsingkan lengan baju mereka. Dari rencana bisnis pertama, seharusnya cukup jelas jenis orang yang Anda butuhkan untuk memulai perusahaan.

Untuk perusahaan produk seperti Slite, itu berarti mencari tahu produk dan teknologi terlebih dahulu, kemudian mencari pengguna pertama. Lebih sering daripada tidak, Anda membutuhkan orang-orang dengan keterampilan multidisiplin yang hanya dapat membuat sesuatu terjadi. Beberapa yang dapat mengimplementasikan beberapa infrastruktur backend, tetapi juga situs web atau aplikasi seluler yang belum sempurna. Dan orang lain yang dapat pergi melakukan wawancara pengguna, melempar produk serta Anda, pikirkan tentang strategi akuisisi dan sebagainya.

Akan ada waktu untuk mengkhususkan diri di masa depan. Untuk saat ini, ini tentang membuat barang berfungsi.

Anda mungkin akan mempekerjakan orang yang mirip dengan Anda. Mereka akan menjadi bootstrappers sendiri, bersedia melakukan apa yang dibutuhkan, dan terlibat dalam sebagian besar aspek perusahaan.

‍Sebuah contoh lucu dari ini adalah bagaimana Arnaud, karyawan kedua kami, sebenarnya diminta untuk datang dan bekerja bersama kami selama satu hari agar kami dapat saling menilai satu sama lain. Dia pada dasarnya memimpin proses perekrutannya sendiri karena kita tidak punya tempat!

Segera, kami akan mencari hal-hal lain: keterampilan khusus, pengalaman industri, latar belakang manajemen. Tapi pertama-tama, kami hanya membutuhkan pelaku. ”

5–8: Menambahkan bakat baru (dan berbeda)

Begitu Anda pindah ke luar tim inti, segalanya bisa menjadi sedikit suram. Anda mulai merekrut peran pertama dalam pekerjaan yang tidak Anda miliki sendiri.

Bagi kami itu adalah Desainer Produk pertama kami. Kami tahu kami membutuhkan keterampilan ini, tetapi tidak sepenuhnya yakin akan seperti apa mereka atau bagaimana menilai mereka.

Sampai saat ini, kami sangat bergantung pada kecocokan budaya dan berpikir bahwa yang kami butuhkan untuk merekrut anggota tim pertama adalah agar orang-orang selaras dengan visi Slite. Di sinilah kami mempelajari pelajaran sulit pertama kami: bahkan pada tahap awal ini, Anda memerlukan pemahaman yang jelas tentang pekerjaan yang Anda rekrut, dan proses nyata yang nyata.

Kami tidak melakukan ini dengan benar pada kali pertama. Sebenarnya, kami harus berpisah dengan dua orang berbakat beberapa minggu setelah mempekerjakan mereka. Itu tanpa diragukan lagi merupakan cerminan yang jelas dari proses perekrutan dan orientasi kami yang cacat .‍

Kesalahan utama kami meliputi:

‍1. Bergegas proses perekrutan kami:
kami melewatkan langkah-langkah perekrutan penting untuk menutup posisi lebih cepat

2. Dengan asumsi bahwa merekrut lebih banyak orang secara otomatis berarti tim yang lebih produktif,
dan mengabaikan upaya yang dilakukan oleh semua pihak

3. Menyewa pekerjaan tanpa kartu penilaian pekerjaan yang jelas:
kami tidak benar-benar tahu apa yang diharapkan dari peran itu, sehingga perekrutan kami segera cacat

4. Gagal dalam orientasi, dari tidak menyiapkan karyawan baru dengan alat yang tepat, hingga tidak membentuk harapan yang jelas dengan karyawan baru

Cukup jelas kami harus mengubah banyak hal.

8–11: Berfokus pada proses

Kegagalan kami sebelumnya memaksa kami untuk mengevaluasi kembali bagaimana kami melakukan sesuatu. Ini mengarah pada satu aset utama: buku pedoman akuisisi bakat kami.

Kami mundur selangkah dengan Pierre, CTO Slite, dan memperbaiki proses perekrutan kami, terinspirasi oleh buku Who: The Method For Hiring. Lima langkah yang harus dilalui oleh setiap karyawan baru: penyaringan, wawancara, tes, pemeriksaan referensi dan penutupan.

Kami juga telah membuat daftar periksa yang berfokus pada minggu sebelum perekrutan baru dimulai, hari pertama, minggu pertama, dan bulan pertama.

Akhirnya, dan mungkin yang paling penting, kami membuat catatan peran dan hasil yang kami isi dengan setiap karyawan baru selama perjalanan mereka. Ini semua ditulis untuk diikuti semua orang. Semua orang di Slite mengetahui alat ini dan bertanggung jawab untuk menerapkannya.

Pada titik ini, kami merekrut peran yang kami mengerti sedikit lebih baik. Kami menambahkan Desainer Produk kedua dan insinyur kelima dan keenam kami. Ini membuat pengaturan harapan lebih mudah.

Di Slite, kami percaya bahwa perekrutan adalah jalan dua arah. Kami ingin transparan, dan kami mengharapkan hal yang sama dari karyawan baru. Karyawan didorong untuk membantu kami membentuk perusahaan - untuk memberikan umpan balik dan mengutarakan pendapat mereka.

Adalah tanggung jawab kami untuk memastikan bahwa peta jalan dan nilai-nilai kami jelas, dan kemudian bagi mereka untuk menantang apa yang tidak mereka setujui. Setiap karyawan baru dapat membentuk Slite dan, pada gilirannya, peran dan hasil mereka berkembang.

Slite shaper @work

11–14: Meninggalkan zona nyaman

Kami sekarang perlu merekrut untuk tiga peran yang sama sekali tidak kita ketahui: kami tidak tahu siapa yang harus dicari dan ke mana harus mulai mencari. Kami mencari Insinyur Pertumbuhan dan Kepala Penjualan. Ini adalah dua peran yang kurang lebih telah saya isi sendiri sampai saat ini.

Saya secara aktif bertemu dan belajar dari orang lain tentang mempekerjakan untuk peran ini. Misalnya, mempekerjakan seorang Insinyur Pertumbuhan masih relatif jarang di Eropa. Saya mengambil waktu untuk bertemu dengan para ahli Pertumbuhan yang berpengalaman dan sukses di San Francisco untuk menulis kartu pekerjaan dan mengetahui keahlian yang harus dicari.

Kami akhirnya merekrut Engineer Pertumbuhan kami, Adrien, Kepala Pendapatan kami, Alex, dan… Wakil Presiden Produk. Saya benar-benar tidak berharap untuk menyewa VP sedini mungkin. Google "merekrut VP pertama dalam startup" dan Anda akan menemukan artikel yang memperingatkan Anda tentang mempekerjakan VP pertama Anda sebelum Anda siap.

Mempekerjakan Mike, Wakil Presiden Produk kami, adalah oportunistik - dia datang kepada kami dengan silsilah yang luar biasa. Mike memimpin strategi produk Skype dan kemudian menemukan Gitter, dijual ke Gitlab. Dia memiliki profil VP Produk yang akan kami pilih dua tahun kemudian. Tapi dia senang dengan Slite sekarang.

Ini berarti proses perekrutan yang sama sekali baru. Mike dan saya bekerja sama dengan erat, membangun rasa saling percaya dan saling menghormati, dan memastikan kami selaras dengan visi selama perekrutannya. ‍

Untuk ketiga peran ini, bagian yang paling menantang adalah melepaskan tanggung jawab dan membiarkan orang masuk. Namun proses ini menjadi lebih mudah karena dua alasan:

* Proses perekrutan dan orientasi kami sekarang diuji dan lebih kuat: transparansi di seluruh proses membantu membangun kepercayaan dengan cepat

* Karyawan baru dapat mulai dengan langkah-langkah onboarding yang telah mapan ini dan kemudian terus naik ke posisi senior mereka

Pada akhirnya, Anda mungkin harus menyesuaikan teknik perekrutan Anda dengan cara yang berbeda untuk anggota tim tertentu - terutama senior. Tetapi fakta bahwa Anda memiliki proses yang jelas membuatnya lebih mudah mengubahnya.

Ke depan dan ke atas

Kami sekarang lebih nyaman dengan pendekatan kami dalam perekrutan. Dengan setiap orang baru yang kami bawa ke Slite, kami dapat melihat bahwa kami semakin baik dalam hal ini.

Tiga takeaways terbesar dari pengalaman kami adalah ini:

1. Anda harus benar-benar memahami keterampilan dan pengalaman yang Anda cari sebelum membawa orang masuk

2. Buat buku pedoman atau templat yang dipahami semua orang di perusahaan, untuk membuat perekrutan dan orientasi menjadi lancar (Anda tahu alat untuk melakukannya )

3. Bagaimanapun, kecocokan manusia dan budaya masih merupakan kuncinya, dan penting bagi para kandidat untuk memahami visi perusahaan.

Awalnya diterbitkan di slite.com.