Jangan memecahkan masalah jika Anda ingin menjadi manajer yang hebat

Apa yang membuat seorang manajer hebat bukanlah masalah yang mereka pecahkan, tetapi pertanyaan yang mereka tanyakan. Mulailah dengan 16 pertanyaan ini di sini.

Seorang karyawan mendatangi Anda dan berkata, "Saya punya masalah." Jika Anda mencoba menjadi manajer yang hebat, apa yang Anda lakukan?

Naluri awal Anda mungkin untuk menyingsingkan lengan baju Anda. "Saatnya menjadi bos," Anda berpikir pada diri sendiri. Anda siap untuk masuk, menyelesaikan masalah dan menghemat hari.

Atau semacam itu. Anda hanya ingin membantu.

Pada kenyataannya, naluri Anda adalah kebalikan dari membantu. Yang mengejutkan, ketika Anda terjun untuk memecahkan masalah sebagai manajer, itu adalah salah satu kesalahan kepemimpinan terbesar yang dapat Anda buat.

Saya diingatkan tentang konsep yang berlawanan dengan intuisi ini ketika berbincang dengan Wade Foster, CEO Zapier, di podcast Heartbeat kami. Meskipun perusahaannya hari ini berkembang pesat dengan lebih dari 200 karyawan dan lebih dari 2 juta pengguna, Wade mengakui bagaimana dia berjuang di masa-masa awal sebagai CEO ketika seorang karyawan akan datang kepadanya dengan masalah:

"Ketika Anda [melompat dan mencoba memecahkan masalah sendiri] Anda sebenarnya salah mengira peran Anda. Anda telah mempekerjakan orang ini untuk menyelesaikan masalah. Dan jika mereka tidak dapat menyelesaikan masalah, Anda mungkin mempekerjakan orang yang salah. "

Dengan kata lain, peran Anda sebagai manajer bukanlah memecahkan masalah. Ini untuk membantu orang lain memecahkan masalah, sendiri. Kepemimpinan adalah penatalayanan. Ini menavigasi tim Anda melalui perairan berbahaya, di sekitar batu bergerigi, ke tujuan yang diinginkan, dan memastikan orang-orang merasa dipelihara dan beristirahat di sepanjang jalan. Tetapi Anda tidak bisa menjadi pelayan yang baik jika Anda berlari-lari mencoba mendayung semua dayung lebih cepat, sendiri. Untuk mengambil analogi perahu selangkah lebih maju, seorang manajer hebat adalah seorang pengacau, bukan seorang pendayung.

Kebingungan peran ini mengarah pada hasil yang sangat tidak diinginkan: Anda mencegah tim Anda dari belajar bagaimana menyelesaikan masalah. Ketergantungan yang berbahaya berkembang yang bergantung pada keahlian Anda, “kata terakhir Anda.” Tim Anda tidak pernah repot, meronta, dan mencari cara memecahkan kacang dengan tangan mereka sendiri. Ketika Anda yang memikirkan semua masalah, Anda mengajar anggota tim Anda untuk tidak berpikir sendiri.

Anda juga secara tidak sengaja memperlambat tim Anda. Setiap masalah - terutama yang "sulit" - diarahkan kembali ke Anda. Jadi apa yang terjadi jika Anda keluar dari kantor minggu itu? Atau, bagaimana jika piring Anda penuh? Nah, masalah itu hanya harus menunggu. Dan tunggu dulu. Anda menjadi hambatan, penghambat tim Anda. Anda menyalurkan tim Anda ke mode ketergantungan tunggal yang sulit dibatalkan.

Para pemimpin terbaik tahu ini, dan ingin menghindari jebakan ini - jadi mereka melakukan sesuatu yang lain. Mereka menjadi akselerator tim. Mereka membantu anggota tim berpikir sendiri.

Bagaimana? Dengan mengajukan pertanyaan. Wade of Zapier mengadopsi praktik ini sebagai CEO, menggambarkannya sebagai "cara yang lebih demokratis" untuk membantu timnya memecahkan masalah. Pada akhirnya, ini mengarah pada hasil yang lebih baik.

Ajukan pertanyaan dan seorang anggota tim dapat menemukan jawabannya sendiri. Mengajukan pertanyaan dan masalah yang mereka hadapi menjadi lebih jelas, tidak terlalu menakutkan. Ajukan pertanyaan dan anggota tim Anda mungkin akan memberikan jawaban yang lebih baik daripada yang Anda miliki.

Untuk menjadi manajer yang hebat, berikut adalah 16 pertanyaan yang bisa Anda mulai alih-alih terjun sendiri untuk menyelesaikan masalah:

  • Apa yang Anda lihat sebagai akar penyebab masalah?
  • Apa saja opsi, solusi potensial, dan tindakan yang Anda pertimbangkan?
  • Apa kelebihan dan kekurangan untuk setiap tindakan?
  • Bagaimana Anda mendefinisikan kesuksesan dalam skenario ini?
  • Bagaimana Anda tahu Anda akan berhasil?
  • Apa hasil kasus terburuk yang mungkin terjadi?
  • Apa hasil yang paling mungkin?
  • Bagian mana dari masalah atau skenario yang tampaknya paling tidak pasti, membingungkan, dan sulit diprediksi?
  • Apa yang sudah Anda coba?
  • Apa kecenderungan awal Anda untuk jalan yang harus Anda ambil?
  • Apakah ada solusi lain yang tidak segera terlihat?
  • Apa yang dipertaruhkan di sini, dalam keputusan ini?
  • Apakah ada cara yang lebih mudah untuk melakukan apa yang Anda sarankan?
  • Apa yang akan terjadi jika Anda tidak melakukan apa-apa?
  • Apakah ini pilihan salah satu, atau ada sesuatu yang Anda lewatkan?
  • Apakah ada sesuatu yang mungkin Anda jelaskan terlalu cepat?

Apa yang akan Anda perhatikan ketika Anda mengajukan pertanyaan ini adalah bahwa sebagian besar karyawan sudah memiliki jawaban (atau beberapa jawaban!) Untuk masalah yang diberikan. Tetapi mereka tidak nyaman dengan itu, atau mereka khawatir akan melakukan kesalahan.

Bagian dari mengajukan pertanyaan tidak hanya untuk membantu mereka memikirkan masalah dengan lebih jelas, tetapi juga untuk membantu mereka menyadari bahwa mereka tahu lebih banyak daripada yang mereka pikirkan, mereka lebih mampu daripada yang mereka pikirkan, dan bahwa mereka telah mengurangi risiko dengan lebih baik dari yang diantisipasi.

Pekerjaan Anda sebagai seorang pemimpin bukan hanya membantu memperjelas proses berpikir - tetapi untuk memberi kepercayaan pada pemikiran mereka.

Seperti yang dikatakan Wade, "Anda hanya mencoba membantu mereka mencapai kesadaran itu," Anda tahu apa yang harus dilakukan. "

Lagipula, seorang manajer hebat berpusat pada membangun kemampuan tim mereka, bukan kemampuan mereka sendiri

Jangan memecahkan masalah, sendiri.