Menghadapi Pelanggan, Berpikir Produk, “Multi-Produk”, dan Shenanigans Lainnya

Beberapa pemikiran tentang berbagai kata kunci produk

  • Tim Non-Fitur. Membagi perusahaan menjadi 1) tim produk / fitur dan 2) "operasi" (atau tim backend, atau infrastruktur) menciptakan dikotomi palsu. Di balik keputusan ini selalu ada banyak asumsi yang dimasukkan ke dalam bagan organisasi dan bagaimana tim didanai. Asumsi ini jarang ditentang, dan memang seharusnya begitu. Tim “biaya-sentris” yang kurang didanai berjuang, di-iblis, dan katakan saja (akhirnya). Mereka masuk ke mode bertahan hidup.
  • Produk dan Pelanggan. Untuk mendapat perhatian, departemen mulai menyebut hal-hal "produk" yang bahkan bukan produk, dan mulai menyebut mitra internal sebagai "pelanggan". Di satu sisi ini bagus - mereka memikirkan nilai, kelayakan, dan peluang - tetapi Anda berisiko TIDAK memetakan aktivitas pada pelanggan nyata. Dan Anda mempertaruhkan semua optimasi lokal yang datang dengan membangun kerajaan dan menggambar batas-batas di sekitar hal-hal.
  • "Pemikiran produk" hebat ... dan berpotensi berbahaya. Menurut saya produk adalah mekanisme pengiriman nilai. Untuk memberikan nilai, Anda membutuhkan "siapa" dengan tujuan dan kebutuhan. Masalahnya adalah bahwa tim jatuh cinta dengan mekanisme pengiriman pilihan mereka ("solusi"), dan kehilangan gambaran besar. Setelah organisasi memberi insentif pada masing-masing produk untuk menutup jumlah $ - kecuali jika produk ini benar-benar independen - Anda akan melihat semua jenis anti-pola muncul (di samping perilaku yang Anda cari). Pemikiran produk sangat membantu ketika dipandang sebagai antitesis terhadap “pemikiran proyek”, tetapi memiliki banyak beban dalam ekosistem yang kompleks.
  • Ekspansi dan SKU. Asumsi utama di balik perusahaan SaaS adalah bahwa mereka akan memanfaatkan basis pelanggan mereka untuk ekspansi pendapatan. Ini menginspirasi strategi “multi-produk” di mana ada lebih banyak SKU untuk dijual. Anda hanya dapat menaikkan harga pada "produk asli" begitu banyak, bahkan jika itu sangat berharga dan sangat di bawah harga. Tetapi apakah ini benar-benar produk? Atau apakah itu paket? GM dan manajer produk tidak membuat produk, terutama ketika produk-produk ini sangat terintegrasi ke dalam "produk" lainnya, dan berbagi target pelanggan / pengguna dengan kebutuhan dan tujuan yang sama.
  • Layers dan Layers. Setiap silo yang Anda buat di organisasi Anda akan membutuhkan lapisan manajemen dan koordinasi lain untuk melindungi kepentingan egois yang melekat dari "bagian". Saya benci ketika "produk" hanya singkatan untuk "agenda" .... dan itulah yang Anda lihat.
  • Produk? Solusi? Perhatikan berbagai cara perusahaan SaaS berjuang dengan tarik-ulur antara hasil (mis. Hal-hal seperti "Jelajahi", "Libatkan") dan kebutuhan untuk menjual lebih banyak barang, silakan investor, dan mencari tahu bagaimana menyusun upaya pengembangan produk mereka. Selalu ada semacam hukum Conway yang aneh dan hukum Conway terbalik yang berlaku.
  • Membeli Pendapatan. Akuisisi ... tindakan juggling abadi. Apakah Anda “melipatnya” dengan cepat, atau membiarkannya “mandiri”. Hal yang sama berlaku untuk tim speedboat yang mengeksplorasi ide produk baru. Sangat sulit untuk menghindari KESALAHAN BESAR ... di mana orang merasionalisasi semua jenis skala ekonomi dan sinergi yang gagal terwujud. Perangkap Sinergi itu nyata. Ini mewujudkan daftar cucian bias kognitif. Saya tidak dapat menghitung berapa kali saya mendengar - setahun kemudian - “oh, well, kami tidak memperhitungkan [beberapa karakteristik unik dari akuisisi (atau upaya inovasi)] dan mencoba untuk memaksakan [beberapa proses global ] karena kami pikir itu akan membuat segalanya lebih mudah! "
  • Konvergensi. Anda pasti melihat ayunan kembali ke "Omni-channel" ketika perusahaan menyadari bahwa pelanggan / pengguna kewalahan. Pelanggan / pengguna tidak peduli dengan bagan organisasi Anda, dan mereka bosan dan bosan dengan hal-hal yang dilemparkan. “Bantu kami menyelesaikan pekerjaan kami! Jika saya melihat satu lagi sembulan di produk yang akan saya batalkan! "Hal-hal internal juga mulai meledak. "Apa yang sebenarnya kita jual?" "Apakah saya mendapat komisi ketika mereka berkembang?" "Benda mengkilap apa yang harus saya jual untuk mencapai kuota saya?"
  • Produk Warisan. Dan celakalah adalah "produk warisan" ... yang kuat yang mengumpulkan uang, meluncurkan banyak pelanggan yang bahagia, mengumpulkan banyak hutang teknis, dan masih bersenandung bulan demi bulan menghasilkan penghasilan terbesar. Anda memiliki begitu banyak keahlian domain yang bersarang di sana, tetapi org tersebut telah mengalihkan fokus ke hal-hal yang lebih bersinar. Ironi itu ... hal-hal yang mengkilap adalah apa yang dibayangkan tim warisan sepanjang waktu ... mereka terlalu terbatas.
  • Converge / Diverge. Anda dapat melihat pergeseran ini bolak-balik antara pengalaman yang tidak konsisten dan konsisten sebagai pasang surut alami. Kami menyimpang untuk berinovasi, dan kemudian berkumpul untuk "melipatgandakan" inovasi itu. Kami secara taktis menerima duplikasi dan kekacauan, karena tanpa itu kami tidak akan menyelesaikan apa pun. Yang mengatakan ... ada "benar" dan "salah" cara untuk merangkul duplikasi dan kekacauan. Pertimbangkan perusahaan-perusahaan yang menggantikan “monolith” dengan sekelompok layanan mikro yang dirancang dengan buruk. Tiba-tiba mereka memiliki banyak layanan microsoft spaghetti dan kotoran meledak. Apakah ada manfaat bersih?
  • Konsistensi mudah ... cukup lempar banyak orang dan proseskan sesuatu. Tetapi jenis konsistensi itu harus dibayar mahal. Penskalaan pada dasarnya adalah pertanyaan tentang apa yang harus tetap konsisten, dan apa yang kita keluarkan / hilangkan / berkorban untuk mencapai konsistensi itu. Jadi, dalam bolak-balik antara konvergensi dan divergensi ini, Anda melihat banyak upaya untuk "memaksa" konsistensi, atau mundur santai saat tim berjuang dengan semacam pertempuran anjing-makan-anjing liar-barat dengan kekacauan. Tidak semua yang produktif menurut saya. Beberapa konsistensi mungkin berharga, jadi triknya adalah mencari tahu cara mencapainya dengan sedikit hambatan dan penurunan. Menggandakan "ketinggian" organisasi bukanlah pilihan pertama saya ... juga tidak mempekerjakan tim manajer proyek. Terlalu mahal.
  • Contoh Harga. Sebuah contoh bagus dari konsistensi "murah" adalah mencari tahu model penetapan harga yang disederhanakan yang 1) disukai pelanggan, 2) peta untuk apa yang sebenarnya berharga, 3) "sederhana", dan 4) skala dengan layanan nilai tambah baru. Ini sulit dilakukan, tetapi oh begitu efektif ketika Anda berhasil.
  • Pengungkit. Jadi ... sebagai penutup. Ya, tentu saja merangkul "pemikiran produk". Tetapi perlu diingat bahwa produk adalah mekanisme pengiriman yang menghubungkan aktor dengan hasil. Pelanggan / pengguna tidak peduli apa yang Anda sebut itu. Anda akan selalu memiliki pengungkit sentralisasi / desentralisasi, konvergensi / divergensi, kontrol / kebaruan ini, dll. Untuk dimainkan. Tetapi sadari bahwa kami secara alami terhubung untuk menganggap hal-hal yang tidak berjalan dengan baik.
  • Sentral Pelanggan / Tim. Akhirnya ... awasi ketika Anda mengoptimalkan kebutuhan "bisnis" internal (atau agenda pribadi) atas kebutuhan tim dan / atau pelanggan Anda. Anda dapat menyerap banyak kekacauan saat ada kepercayaan. Stabilitas yang datang dengan bekerja di kerajaan kecil memang menghibur, tetapi itu mungkin bukan cara terbaik untuk pelanggan Anda. Karyawan Anda yang paling bersemangat akan dengan cepat mengendus inkoherensi. Fiksi yang Anda buat secara internal (mis. "Produk" dan "departemen") mungkin tidak selaras dengan orang-orang yang melakukan pekerjaan dan pelanggan yang mengonsumsi layanan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.