15 Hal Yang Harus Anda Ketahui Tentang Manajer Produk

Catatan: Beberapa latar belakang cepat untuk daftar ini. Di Amplitude (pekerjaan saya), kami membantu tim membangun produk yang lebih baik. Saya sangat terkesan dengan potongan-potongan produk dari eksekutif akun kami, insinyur penjualan, dan manajer kesuksesan pelanggan. Tim memiliki pengalaman membantu semua jenis tim menjadi lebih sukses.

Yang mengatakan, kami tumbuh cepat, yang berarti bahwa orang-orang yang baru bergabung perlu untuk mempercepat dengan cepat. Produk dan manajemen produk dapat membingungkan dari luar. Jadi saya mengumpulkan daftar tantangan PM umum untuk membantu membangun empati / pemahaman untuk PM.

Posting ini dimaksudkan untuk membangun empati bagi para manajer produk, dan untuk memahami dunia mereka sedikit lebih baik. Saya sudah fokus pada hal-hal yang sulit, jadi jangan berharap terlalu banyak cerita yang menyenangkan. Jangan menganggap ini universal, tetapi selalu waspada dengan cara untuk menghubungkan lebih dalam dengan tantangan mereka (dan ubah tantangan itu menjadi peluang untuk kemajuan). Empati berjalan sangat jauh.

Daftar Isi

  1. Hari-hari mereka sangat sibuk
  2. Mereka bisa terkoyak tentang peran mereka
  3. Mereka berada di pusat tornado
  4. Mereka dilempar ke ujung yang dalam
  5. Mereka diharapkan memancarkan kepastian
  6. Mereka memiliki peran yang sangat berbeda tergantung pada perusahaan
  7. Mereka tidak dapat membuat sebagian besar keputusan secara sepihak
  8. Mereka berjuang dengan tekanan untuk "mengirim"
  9. Mereka adalah kenari di tambang batu bara
  10. Mereka sering harus berperan sebagai manajer proyek dan fasilitator
  11. Mereka datang dari berbagai latar belakang
  12. Mereka berada di bawah banyak tekanan dari tim mereka ...
  13. Mereka selalu menyulap "teori" dan praktik dunia nyata
  14. Mereka berjuang dengan harapan yang tidak mungkin
  15. Sulit. Sangat sulit.

1. Hari-hari mereka sangat sibuk

Adalah umum untuk menjalani sepanjang hari sebagai PM, dan sama sekali tidak melakukan apa-apa. Kalender Anda ditumpuk. Rapat dipesan. Ada banyak pembicaraan, tetapi sepertinya tidak ada yang terjadi (di luar banyak item baru untuk Anda tindak lanjuti). Sementara itu tim Anda duduk di sana dengan pertanyaan-pertanyaan penting, Anda memiliki dua ratus email yang belum dijawab di kotak masuk Anda, Slack mengeluarkan pemberitahuan ke kiri dan kanan, dan Anda memiliki janji dengan dokter pada pukul 4:30 sore Anda harus menghubungi (karena Anda sudah melewatkan janji temu tiga kali berturut-turut). Itu hiruk pikuk.

Ini bisa berlangsung selama berminggu-minggu. Anda tahu Anda harus melakukan pekerjaan yang dalam - strategi, pembangunan konteks, mengungkap wawasan - tetapi entah bagaimana itu semua mengambil kursi belakang untuk kekacauan rapat, Google Documents, laporan status, dan umumnya terjebak dalam kelembaman organisasi. .

2. Mereka bisa terkoyak tentang peran mereka

Saya berbicara dengan banyak PM yang secara pribadi mengakui bahwa mereka berdua menyukai manajemen produk, dan juga meragukan bahwa mereka cocok untuk manajemen produk. Beberapa tertarik pada wirausaha, hanya untuk mengetahui bahwa mereka harus menghabiskan sepanjang hari bermain pertahanan dan mengeksekusi taruhan orang lain. Beberapa tertarik oleh prospek untuk benar-benar membawa "barang baru" ke dunia, hanya untuk menemukan bahwa membawa apa pun yang sukses ke dunia adalah hal yang sangat sulit, dan bahwa sebagian besar peran PM melibatkan pengoptimalan produk yang sudah ada (dan menghabiskan sebagian besar hari itu) dalam rapat yang mengatakan TIDAK). Beberapa berharap mereka telah mencoba UX atau pemrograman (atau keduanya) agar lebih aktif. Jangan salah paham… PM juga “mencintai” pekerjaan mereka, tetapi ada ketegangan dengan peran yang sulit digambarkan.

3. Mereka berada di pusat tornado

Dalam satu minggu, bahkan PM "garis depan" (pikir PM Senior) dapat berinteraksi dengan CEO, pelanggan, pemimpin penjualan, insinyur lini depan, kepemimpinan teknik, kesuksesan pelanggan, pemasaran, dukungan, pengguna (jika berbeda dari pelanggan), dan mitra bisnis. Saya hampir pasti kehilangan orang dalam daftar ini. Luasnya ini adalah salah satu kegembiraan pekerjaan, tetapi juga bisa sangat sulit untuk ditangani dan dikuasai. Bayangkan harus sering berpindah konteks. Naik level tinggi, Anda akan dimintai perinciannya. Berikan detail, dan seseorang akan meminta peta jalan 12 bulan. Anda akan melompat dari satu pertemuan dengan orang-orang yang secara terbuka memperdebatkan strategi perusahaan, ke pertemuan lain di mana Anda diharapkan menjadi wajah "produk" yang bersinar dan energetik.

Untuk yang lebih baik (atau lebih buruk, sering) Anda entah bagaimana dianggap sebagai penjaga gerbang ... orang yang harus dimanipulasi untuk mendapatkan "apa pun yang dilakukan". Itu berarti menjadi subjek / target rekayasa sosial, dan dalam situasi disfungsional yang serius orang hanya bekerja di sekitar Anda. Sementara itu Anda memiliki tim pembuat yang bersemangat bekerja keras untuk hal-hal yang diprioritaskan. Tekanan pembuat sangat kuat. Jika mereka berpikir Anda akan ke arah yang salah, mereka akan memberi tahu Anda - baik secara eksplisit atau implisit (lihat # 12 untuk informasi lebih lanjut tentang ini).

4. Mereka dilempar ke ujung yang dalam

Banyak PM junior (atau orang yang beralih ke PM) dilemparkan ke ujung yang dalam. Mereka “ditugaskan” ke sebuah tim, menyerahkan simpanan lama, ditugaskan untuk “membuat peta jalan baru”, dan bersiap-siap. Sampai Anda melakukannya, orang-orang tidak mempercayai Anda. Tetapi ketika Anda melakukannya, mereka juga meragukannya! Karena semua orang sangat sibuk, dan karena PM diharapkan memiliki banyak akal, Anda tidak akan melihat tingkat dukungan dan kepedulian untuk naik pesawat yang mungkin Anda lihat dari org teknik. Saya sudah berbicara dengan para pemimpin yang berpikir "tenggelam atau berenang" adalah cara yang sah untuk "memisahkan gandum dari sekam". Tantangan di sini sangat besar. Bayangkan bahwa PM junior dipasangkan dengan sekelompok pembuat berpengalaman; mereka akan dimakan hidup-hidup. Atau ... jika semua orang di tim adalah junior; mereka tidak akan mendapat bantuan dari tim dan akan gagal. Bagaimanapun, Anda punya masalah.

Ini tidak hanya diturunkan ke orang yang kurang berpengalaman. Baru-baru ini, saya berbicara dengan Direktur Produk yang mendapat tantangan besar - “mencari tahu strategi platform kami” - dengan hampir tidak ada upaya untuk membantu mereka membangun koneksi dan hubungan di seluruh organisasi. Itu tenggelam atau berenang. Tiga bulan di mereka telah menemukan kesenjangan besar dalam pemahaman bersama di seluruh organisasi - celah yang perlu dekat untuk melakukan pekerjaannya - tetapi politik terlalu sengit untuk membuat kemajuan.

5. Mereka diharapkan memancarkan kepastian

Bahkan ketika ada hal-hal yang tidak pasti, PM diharapkan untuk yakin - yakin tentang tanggal ("Anda tahu ... rata-rata"), tentang roadmap, tentang masalah, tentang hasil, dan tentang rincian yang tepat dari catatan rilis. Ini adalah masalah, karena begitu banyak dari apa yang kita lakukan sebagai pengembang produk - mengapa ada peluang untuk memulai, sebenarnya - bergantung pada kenyataan bahwa segala sesuatu tidak “pasti”. Jika ada kepastian, semua orang akan melakukannya. Anda mungkin juga menjadi manajer proyek (tertawa).

Ini paling jelas selama penggalangan dana. Untuk mengumpulkan uang, Anda biasanya perlu menunjukkan bahwa Anda memiliki visi untuk masa depan. Visi apa itu? Jika Anda memiliki kisah persuasif, itu akan membantu upaya penggalangan dana Anda. Jadi ... orang-orang produk senior diminta untuk dengan cepat membingkai cerita itu, uang dibangkitkan untuk cerita itu, dan 12-18 bulan ke depan (waktu yang dibutuhkan untuk menghabiskan kenaikan gaji) dihabiskan untuk menyulap apa yang ada di tanah sebelum kenaikan gaji, dan cerita baru ini (beberapa halaman di "dek").

Sehari-hari kita melihat PM ditekan untuk “melempar” ke tim, membenarkan arah, dan bahkan menyelipkan sedikit teater sukses (“umpan baliknya hebat!”). Ini sangat sulit. Sebagian besar PM tahu jauh di dalam apa yang sedang terjadi dan merasa terkoyak. Beberapa begitu terjebak dalam teater kepastian sehingga mereka mulai percaya pada Kool-Aid mereka sendiri. "Saya tidak tahu" adalah keterampilan yang sulit untuk dikuasai.

6. Mereka memiliki peran yang sangat berbeda tergantung pada perusahaan

Ajak sekelompok 100 tenaga penjual di sebuah konferensi. Sekarang, bawa mereka ke sebuah ruangan dan mulailah mengajukan pertanyaan tentang peran mereka, motivasi mereka, dll. Kemungkinan ada banyak kesamaan. Lakukan hal yang sama dengan PM dan Anda cenderung melihat banyak keanekaragaman. Ada deskripsi pekerjaan PM "di atas kertas" yang mungkin Anda temukan online, dan ada kenyataannya. Mengapa? Para PM benar-benar berada di tengah-tengah segalanya, dan oleh karena itu peran mereka sangat tergantung pada struktur, perspektif, dan kekuatan organisasi lainnya. Selain itu, manajemen produk perangkat lunak masih relatif baru dalam skema besar, sehingga Anda masih melihat banyak perbedaan. Contoh yang bagus: pertimbangkan peran "manajer produk" di Facebook, Amazon, Netflix, dan Google. Ada banyak perbedaan. Bagian dari itu adalah hasil dari model bisnis yang berbeda, dan bagian dari itu adalah budaya yang berbeda (segera kembali ke pendiri dan tim awal).

Seperti yang Anda lihat generasi baru / gelombang PM datang ke dunia kerja, Anda juga memiliki tantangan bahwa PM baru sangat dipengaruhi oleh interpretasi peran yang lebih modern, bertentangan dengan interpretasi yang kurang modern. Jadi, bahkan dengan satu perusahaan, Anda melihat definisi yang sangat berbeda - bahkan ketika semua orang tampaknya sepakat tentang apa yang dilakukan produk.

7. Mereka tidak dapat membuat sebagian besar keputusan secara sepihak

Saya akan menggunakan kerangka pembelian alat / produk di sini, tetapi Anda dapat memasukkan banyak jenis keputusan sebagai contoh. Ambil CMO, CIO, CTO baru atau yang serupa. Mereka datang dengan senjata api berharap untuk mengguncang segalanya. Mereka telah diberi anggaran untuk alat, pegawai baru, dan inisiatif baru. Dalam 90 hari pertama mereka diharapkan "memiliki rencana", dan kemudian akan diberikan satu atau dua tahun ke depan untuk mewujudkannya. Yang penting (untuk peran ini), banyak dari keputusan ini dapat dibuat secara sepihak. CMO akan memiliki daftar alat yang perlu mereka beli (baik yang dihasilkan sendiri, dihasilkan oleh konsultan, atau "praktik terbaik") dan mereka akan dapat menulis cek. Mereka bahkan mungkin mempekerjakan seseorang dengan pengalaman untuk menjalankan "operasi" departemen tersebut. Ini jauh lebih jarang jika menyangkut "pemimpin produk".

Pengembangan produk secara inheren lintas fungsional. Manajemen produk mendukung banyak keputusan pembelian kuncinya dari keputusan di kelompok lain. Yang klise adalah bahwa manajer produk memiliki pengaruh, bukan otoritas. Meskipun ini bukan mutlak, itu berlaku dalam banyak pengaturan. Contoh: Pemasaran mengontrol "situs web". Pemasaran pada dasarnya dapat melakukan apa yang diinginkannya (dan menginstal alat apa pun yang diinginkannya). Coba lakukan itu dengan "produk" dengan sekelompok insinyur yang memiliki pendapat dan semangat memantau setiap perubahan, dan Anda akan terkejut (ini adalah hal yang baik, omong-omong, sangat sulit). Contoh… CTO tidak meminta izin untuk menginstal alat CI / CD asalkan sesuai anggaran mereka. Agar "produk" melakukan hal yang sama, mereka harus "membawanya ke komite".

8. Mereka berjuang dengan tekanan untuk "mengirim"

Bahkan dalam organisasi yang berkembang, Anda masih akan menemukan tekanan kuat untuk hanya mengirim "barang baru". Barang baru itu nyata. Fitur-fitur baru terasa seperti kemajuan. Barang baru laku. Belajar dan bereksperimen sangat bagus, tetapi tidak terlihat, dan sebagian besar tidak dapat dimengerti oleh pengembang non-produk. "Apa maksudmu percobaan yang gagal bermanfaat?"

Bahkan ketika mereka tahu pendekatan "lebih baik" mungkin dilakukan, Anda akan menemukan PM terjebak di pabrik fitur. Ada tekanan yang luar biasa untuk memastikan (lihat di atas), sehingga nada berubah menjadi rencana preskriptif yang berubah menjadi bias konfirmasi dan memberikan "rencana". Eksperimen dan pengembangan yang didorong oleh hipotesis dipandang sebagai sesuatu yang "hanya terjadi di film" dan "menyenangkan untuk dimiliki". Kembali ke "dunia nyata" yang Anda harapkan untuk "mengirimkan barang". Hal ini menimbulkan konflik dan sedikit sedih. Anda mengerti bahwa ada tingkat selanjutnya dalam kerajinan Anda - dan Anda ingin sampai di sana - tetapi hari-hari jauh dari kenyataan itu.

9. Mereka adalah kenari di tambang batu bara

Untuk banyak alasan di atas, kami menemukan bahwa manajer produk, dan rasa sakit yang mereka alami, merupakan indikator awal disfungsi organisasi. Ini cenderung terjadi dengan peran "hub" yang berinteraksi dengan (hampir) semua orang. Ini jenis respons yang berbeda dibandingkan dengan, katakanlah, Penjualan. Penjualan menyentuh pelanggan, sehingga mereka akan memiliki perasaan awal ketika proposisi produk / harga / nilai tidak mencapai sasaran. Ini sangat penting (perhatikan PM, dengarkan Sales). Produk merasa bahwa DAN rasa sakit yang mungkin dialami dengan utang teknis, kesulitan mendukung produk, kesulitan mengadopsi produk, dan kesulitan mendapatkan nilai aktual dari produk datang waktu pembaruan.

Ketegangan / disfungsi apa pun di antara kepemimpinan akan berpindah ke PM garis depan (sejauh yang biasanya saya dapat memprediksi apa yang terjadi di tingkat tertinggi berdasarkan obrolan cepat dengan seseorang di parit pengembangan produk). Ketika semuanya berjalan dengan baik, produk merasakannya. Ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik (hampir di mana saja), produk merasakannya. Hal ini dapat menimbulkan sejumlah mekanisme penanggulangan mulai dari kemarahan / pembelaan diri ("mengapa mereka tidak bisa mengirimkan apa pun" atau "mengapa penjualan terus menjual barang yang tidak kita lakukan") ke semacam kesedihan tingkat rendah dan dipelajari ketidakberdayaan.

10. Mereka sering harus bermain manajer proyek dan fasilitator

Manajer produk sering menemukan diri mereka bermain manajer proyek dan fasilitator. Pola yang sering saya amati adalah bahwa PM lebih selaras dengan tantangan / ketegangan insinyur daripada kepemimpinan insinyur. Mereka melihat rasa sakit secara langsung vs dari jauh, dan merasakan tanggung jawab yang kuat untuk memfasilitasi dan meningkatkan kesehatan tim. Mereka juga sering diminta untuk bermain "penggembala" - mengoordinasikan kegiatan, memilih metodologi manajemen proyek perangkat lunak, memasuki Jira, dan "mengelola" ritual dan kegiatan. Topi-topi ini penting - seseorang harus memakainya - tetapi di atas jadwal yang sudah sibuk itu dapat merebut semua waktu yang tersedia (dan mengenakan pajak pada perajin PM). Lupakan strategi. Lupakan mengumpulkan wawasan. Sehari-hari dihabiskan dalam penggembalaan gulma. Meskipun ini umum, itu tidak mutlak. Tim “berkinerja tinggi” lebih sehat dan tidak perlu banyak membantu untuk menentukan "I" dan melewati "T". Secara teori, "bagaimana" yang disampaikan tim dapat sampai ke tim dan PM dapat menjadi peserta dalam keputusan itu (bukan katalisator atau "manajer").

11. Mereka datang dari berbagai latar belakang

Manajer produk berasal dari latar belakang yang sangat berbeda termasuk: teknik, desain, pemasaran, dukungan, kesuksesan pelanggan, analis bisnis, operasi, konsultasi manajemen, pendiri / pengusaha, dan bidang keahlian domain (misalnya perawatan kesehatan). Sangat, sangat sulit untuk mengetikkan PM, atau membuat asumsi tentang apa yang mendorong mereka sebagai individu. Beberapa merangkul gagasan berkolaborasi dengan tim mereka, sementara yang lain melihat tim "mereka" sebagai sarana untuk mencapai tujuan masing-masing. Beberapa menyukai dunia startup dan akhirnya ingin memulai sebuah perusahaan, yang lain adalah kutu buku desain produk-kerajinan super. Beberapa suka berada di kursi panas membuat keputusan, yang lain mendapatkan kesenangan utama karena memfasilitasi keputusan besar dari tim mereka.

12. Mereka berada di bawah banyak tekanan dari tim mereka ...

Bayangkan Anda seorang desainer atau pengembang. Anda akan menghabiskan 6-12 bulan ke depan berbaris ke arah tertentu. Sumber keputusan itu? Manajer produk. Sekarang, PM tampaknya sedikit goyah. Mereka tampaknya agak lemah dalam tekad mereka. Mereka tidak memimpin dengan data, dan tidak transparan tentang niat mereka (atau, sekali lagi, tampaknya begitu). Bagaimana kamu bertindak? Apa yang kamu kerjakan? Dan apa yang Anda lakukan jika segala sesuatunya tidak berjalan baik? Anda menjadi kesal. Anda mulai meragukan anggota tim manajemen produk Anda. Anda bahkan mungkin mulai merusak keputusan mereka.

Intinya di sini adalah bahwa hubungan antara manajer produk dan insinyur / desainer sangat, sangat menarik. Ada “skin in the game” yang berbeda. Ketika PM mengatakan "ok, kita pindah, MVP sudah cukup baik!" itu bisa berarti hal yang sangat berbeda untuk PM dan tim. Tim yang telah bekerja keras di parit telah diminta untuk menghentikan kerja bagus mereka. Hubungan dapat tegang dan tegang, atau dapat didasarkan pada "ketegangan yang sehat" yang - dengan asumsi itu tidak hanya membuat biasa-biasa saja - dapat benar-benar bermanfaat bagi produk.

13. Mereka selalu menyulap "teori" dan praktik dunia nyata

Saya menyinggung ini di atas, tetapi perlu ditelusuri. Manajer produk dihujani hari demi hari dengan konten, buku, dan orang-orang mengatakan kepada mereka "bagaimana" produk seharusnya dilakukan. Tidak ada kekurangan informasi dan pembelajaran. Ambil sesuatu seperti memiliki hasil dalam pikiran dengan setiap inisiatif. Masuk akal. Atau ide Google "Sprint". Keren, kedengarannya bagus. Sekarang, coba lakukan itu dalam praktik di tengah tekanan kuat untuk mengirim, pastikan tentang hal-hal, dan bekerja melalui disfungsi tim Anda. Sulit! Saya telah berbicara dengan begitu banyak pemimpin produk senior di perusahaan terkenal yang ingin, dalam hati mereka, untuk mengadopsi beberapa cara kerja baru, tetapi tidak bisa mengoperasionalkan cara-cara ini di dunia nyata. Aspirasi ada di sana. Tapi inersia juga ada di sana. Saya beruntung berbicara dengan tim dari beberapa perusahaan yang umumnya dianggap terbaik di kelasnya. Kamu tahu apa? Masalahnya masih sama. Ini pekerjaan yang berantakan.

14. Mereka berjuang dengan harapan yang tidak mungkin

Saya sangat sering bertemu dengan para pemimpin produk senior yang secara terbuka mengatakan sesuatu seperti "baik, banyak PM kami tidak memotongnya". Ketika saya berbicara dengan para PM itu, saya menemukan lingkungan di mana menyelesaikan sesuatu - apalagi hal-hal yang "benar" - sangat sulit DAN mereka mendapatkan bimbingan dan pelatihan terbatas. Masalahnya adalah bahwa para PM garis depan ini merasakan keraguan. Mereka menginternalisasi itu, dan merasa seperti mereka tidak pernah bisa melakukan pekerjaan dengan baik. Bahkan mungkin mendorong mereka ke teater sukses dan mencari "kemenangan" besar yang terlihat dengan mengorbankan tim mereka dan hasil bisnis jangka panjang. Mempekerjakan berdasarkan kemampuan untuk menavigasi disfungsi tidak tampak seperti pendekatan jangka panjang yang layak (bagi saya), tetapi saya tahu ini sangat umum.

15. Sulit. Sangat sulit.

Singkatnya, ini sangat sulit. Anda berada dalam peran yang tidak jelas, diharapkan untuk menghargai ambiguitas. Anda terlempar ke jantung organisasi, dan diharapkan mencapai 90 mph (dan menjadi pemimpin yang melayani, menjadi pengirim, dan menjadi ahli terapi). Anda membuat keputusan untuk manusia lain, dan mereka mungkin mulai meragukan Anda ketika segala sesuatu tidak terhindarkan (karena itu sulit). Anda mengandalkan tim Anda, dan mereka bergantung pada Anda. Dan ketika ada yang salah ....